WAAROM ZOU JE EEN STRATEGIE ONTWIKKELEN ALS JE DIE TOCH NIET UITVOERT?
Een gekke vraag misschien. Toch is dat wat er heel vaak gebeurt.
Als adviseur in Food-commerce heb ik de vraag talloze keren gesteld om meer te weten te komen over de strategie executie: “Wat zijn de strategische doelen van … ?” En de meeste commercieel directeuren kunnen er een vrij helder antwoord op geven.
Wanneer ik vraag naar de uitvoering van de strategie, dan krijg ik vrijwel nooit een direct antwoord. Het uitvoeren van de strategie die is bedacht, dat blijkt een moeilijke managementtaak te zijn. Uit grootschalig internationaal onderzoek blijkt dat 60% van de ondervraagde managers hun bedrijf als zwak in strategie-executie waardeert (Neilson, Martin & Powers, 2008). Strategie ontwikkelen is makkelijker dan er uitvoering aan geven. Maar waarom zou je een strategie ontwikkelen als je die toch niet uitvoert?
Wij worden vaak uitgenodigd om met directies te sparren over digitale strategie, digitale transformatie of het inzetten van digital voor acquisitie en verkoop. En vaak zijn de strategische doelen al lang geleden gesteld, maar is het nog niet gelukt er uitvoering aan te geven. Vorig jaar (2019) hebben we nog gewerkt aan een topic dat al in 2000 op de agenda stond.
Van strategie naar executie zit het vol uitdagingen:
- Hoe kom ik van strategie naar concrete doelen?
- Hoe zorg ik dat betrokkenen de doelen kennen?
- Hoe wordt het strategisch plan vertaald naar de plannen van afdelingen en teams?
- Hoe zorg ik ervoor dat mijn strategische doelen ook echt worden gehaald?
- Hoe leg ik de link tussen strategische doelen en individuele prestaties?
- Hoe evalueer ik mijn prestaties en realiseer ik verbetering?
- …
In veel bedrijven wordt eerst veel tijd besteed aan strategische analyses. Vervolgens wordt er goed gediscussieerd over de te volgen strategie. En dan volgt uiteindelijk een zwakke uitvoering. Dan is heel veel moeite voor (bijna) niks geweest.
Hoe kun je een strategie uitvoeren, zodat resultaat wordt bereikt?
Strategie bekend maken
Het lijkt makkelijker dan het is: de strategie bekendheid geven in de organisatie. Een organisatie heeft altijd meerdere strategische doelen. Er zijn bijvoorbeeld kwantitatieve, financiële doelen (omzet, marge, marktaandeel), naast meer klantgerichte doelen (focussegmenten, je waardepropositie, tevredenheid, …). We zien ook specifieke doelen op het vlak van online, digitale innovatie en AI. Alles bij elkaar wordt het een complex geheel. Bij GROUP7 gebruiken we de strategy map of strategiekaart (Kaplan & Norton, 2004) om de strategie compact en toch compleet te kunnen overbrengen naar de organisatie.
Doordat in de strategiekaart de relaties tussen de verschillende onderdelen van de strategie goed duidelijk worden, wordt het totaalbeeld al een stuk concreter. Zo kun je je voorstellen dat een bepaalde organisatieontwikkeling nodig is om een gekozen klantstrategie te kunnen uitvoeren.
- Wij geven strategisch advies op het vlak van digital en e-commerce. In onze praktijk is digital altijd een onderdeel van de bedrijfsstrategie. Een fabrikant wil bijvoorbeeld haar omzet vergroten, door zelf meer eindklanten (horeca en catering) te bereiken, in plaats van zich vooral te richten op groothandels. Digitaal en data zijn daarvoor de juiste hulpmiddelen.
Concrete doelen
De strategiekaart wordt eerst gemaakt voor het hele bedrijf. En meestal met een wat langere horizon: we zien in praktijk vooral 3 jaar. Het is daarom belangrijk – maar niet gemakkelijk – de strategische doelen zo te concretiseren dat ze voor de mensen in de organisatie ook kunnen worden omgezet in actie.
Wanneer je voor ieder strategisch doel ook een concreet doel omschrijft voor jaar 1, wordt het al een stuk concreter. Je kunt dat nog concreter maken door ook kwartaaldoelen te stellen.
Het is vaak nuttig zijn de strategiekaart te cascaderen naar de verschillende bedrijfsonderdelen of teams. Dan wordt de strategiekaart steeds praktischer ingevuld, voor het eigen onderdeel. Op die manier maken we de strategie iets waar we concreet aan kunnen werken (Van den Boom, 2019).
Nieuwe initiatieven starten
Niet alle strategische doelen laten zich eenvoudig doorvertalen naar de onderliggende bedrijfsonderdelen. Dat is het geval wanneer een onderwerp niet valt binnen de verantwoordelijkheden van één van de managers. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen, het ontginnen van nieuwe markten, (digitale) transformatie of innovatie. In zo’n geval is een andere oplossing dan cascaderen nodig.
Strategische doelen worden concrete initiatieven wanneer je ze toewijst aan een eigenaar.
Dat kan één persoon zijn, soms is een team meer geschikt. De eigenaar werkt het initiatief met de betrokkenen verder uit en beschrijft de eerste stappen die nodig zijn om het doel te realiseren. Wij hebben goede ervaringen met het Lean Canvas (Maurya, 2010) om dit te doen.
Voor deze strategische initiatieven kunnen cross-functionele teams worden opgezet. Daarin brengen we alle benodigde expertise bij elkaar om een doel te kunnen realiseren. Het bedrijfsonderdeel waar deze mensen werken is niet relevant. Het gaat erom dat zo’n team alle kennis en kunde aan boord heeft om het doel succesvol te kunnen realiseren.
- Er is opschudding in Food-commerce. Nieuwe en bestaande spelers komen met platforms, waarop het commercieel spel anders gespeeld wordt dan voorheen.
Een fabrikant wilde inzetten op e-commerce via platforms. Er was geen bestaand team aan te wijzen dat daarvoor de benodigde skills aan boord had. Bovendien waren de gevestigde belangen soms strijdig met zo’n e-commerce initiatief. Samen hebben we een team gevormd dat de vrijheid kreeg te experimenteren met e-commerce via platforms.
Action speaks louder than words!
Als een strategiekaart een horizon heeft van drie jaar, hoeven niet alle initiatieven direct te starten. Wanneer de laatste initiatieven starten tegen het einde van jaar 1, dan is dat snel genoeg. We hebben dus een bepaalde prioritering nodig.
Daartoe worden allereerst de ‘enablers’ geïdentificeerd. Dit zijn de ontwikkelingen die andere ontwikkelingen mogelijk maken. Zo’n enabler is bijvoorbeeld een CRM-systeem, voordat online leadgeneratie wordt opgestart. Of de ontwikkeling van een webshop, voordat wordt gestart met e-commerce. Daarom gaan deze enablers voor op die initiatieven en worden ze als eerste gestart.
Alle andere initiatieven kunnen gerangschikt worden op de verhouding van (1) de waarde die ze vertegenwoordigen voor de organisatie en (2) de inspanning, investering en kosten die met de implementatie gepaard zullen gaan.
De essentie van deze stap is om de uitvoering van de strategie te starten. Want als je eenmaal gestart bent, heb je daar veel voordeel van:
- Het team leert van de uitvoering: wat lukt wel, wat niet?
- De betrokkenheid van medewerkers wordt groter;
- Het bedrijf krijgt feedback van de markt of omgeving: wat slaat aan, wat niet?
- De risico dat een concurrerende partij je te snel af is, neemt af;
- Je bedrijft behaalt de gewenste resultaten eerder.
Focus op voortgang
Teams die aan strategische initiatieven werken, komen in onze aanpak minimaal wekelijks bij elkaar. In zo’n voortgangsoverleg wordt besproken welke taken gereed zijn, welke voortgang hebben en – heel belangrijk – welke juist géén voortgang hebben. Voor die activiteit is er kennelijk een bepaalde hindernis, bijvoorbeeld: een beslissing die uitblijft, expertise die niet beschikbaar blijkt te zijn of onvoldoende medewerking van derden.
Omdat teams focussen op voortgang, worden dit soort hindernissen wekelijks geïdentificeerd en zo snel mogelijk opgelost. Als een taak eenmaal gestart is, dient die ook zo snel mogelijk te worden afgewerkt. Op die manier zit er niet onnodig veel werk ‘in de pijplijn’ en behoud je focus op de voortgang.
Wanneer de teamleden (bijna) fulltime aan het initiatief werken, wordt het zinvol om dagelijks zo’n voortgangsmeeting te beleggen.
Wij gebruiken Kanban als methode om de voortgang te monitoren.
- Wanneer je een nieuw product introduceert, is dat vooraf uitvoerig getest. Relaties vertellen ons dat de doorlooptijd van een nieuw product vaak meer dan een jaar is. Voor digital is zo’n lange voorbereiding meestal niet nodig. Juist door je nieuwe digitale initiatieven te lanceren krijg je feedback van klanten. Je leert van het succes, of van het gebrek daaraan. Bijsturen is voor digitale initiatieven meestal eenvoudig.
Aanpassen van de strategie
Door zo voortvarend aan je strategie te werken, zul je al snel de eerste resultaten van alle inspanningen gaan zien. En wanneer we eenmaal onderdelen van onze strategie hebben geïmplementeerd, worden ervaringen opgedaan. Bijvoorbeeld: zodra de nieuwe webshop ‘live’ is, krijgen we feedback van klanten. En als we die niet krijgen, dan kunnen we in elk geval analyseren welke functies veel of weinig worden gebruikt. Of we gaan meten wat de resultaten zijn die ermee worden behaald. Om voorop te blijven te blijven in de wereld van Food-commerce is die voortvarendheid een sleutel tot succes.
Omdat strategie in onze aanpak een echte doe-strategie is, zullen we die ook moeten aanpassen wanneer onze inzichten veranderen. In meerdere van onze opdrachten werd de strategie ieder kwartaal herijkt. Meestal veranderde de strategie dan op een bepaald onderdeel, soms bleef alles gelijk. De koers van de organisatie werd in de meeste gevallen slechts licht bijgesteld. Door dat vier keer per jaar te doen blijft de strategie heel actueel voor de actuele uitdagingen.
Blijven leren
Drie van de vijf managers vindt dat zijn organisatie niet goed is in strategie-executie. Wanneer je onze methode gaat toepassen, dan is dat niet ineens als bij toverslag opgelost. Strategie-executie moet je leren. Daarom is het belangrijk dat de teams die aan strategische projecten werken, op vaste momenten reflecteren – los van de inhoud – op het teamproces, hun werkwijze en wat verder kan worden verbeterd.
En ook de directie zou per kwartaal het strategie-proces tegen het licht kunnen houden: Wat werkt goed aan onze manier van Strategy Mapping? Wat kan beter in het concretiseren naar strategische initiatieven? Hoe kunnen we de initiatieven beter vooruit helpen?
Download onze GROUP7 Strategiekaart
Hierboven heb ik in 7 grote stappen strategie-executie beschreven volgens onze eigen aanpak. Wil je zelf ook je strategie-executie verbeteren? Download dan nu de GROUP7 Strategiekaart. Een handig hulpmiddel om aan de slag te gaan in je eigen organisatie.
We hebben daarbij ook voor je beschreven hoe je met de Strategiekaart kunt werken. En je vindt er een voorbeeld-strategiekaart van de verzonnen bierbrouwer Beerco. De Strategiekaart is invulbaar in de PDF.
Het wordt de hoogste tijd dat je resultaten gaat behalen met je strategie!
Bronnen voor dit artikel
Boom, C. van den (2019). 3458, Strategiemaken en organisatiekraken, Boom Uitgevers Amsterdam.
Greaves, K. (2018). Kanban in de praktijk (Dutch Edition), Hilversum: Nubiz.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Business Outcomes Advantage, Harvard Business School Publishing Corporation.
Maurya, A. (2010). Running Lean, Iterate from Plan A to a Plan That Works, USA: O’Reilly Media, Inc.
Neilson, G.L., Martin, K.L, & Powers E. (2008). The Secrets to Successful Strategy Execution, Harvard Business Review, June.
Scaled Agile, Inc, SAFe for Lean Enterprises, Geraadpleegd van www.scaledagileframework.com.