Omdat je niet kunt winnen in de gehele markt
Foodservice is een markt met enorme breedte en variatie. Duizenden outlets, verschillende kanalen en formules, en veel routes via groothandels en ketens.
Voor veel leveranciers is dat complex om te managen: je team is druk en de groei voelt minder voorspelbaar dan je zou willen. Zeker niet door gebrek aan activiteit, maar door gebrek aan focus.
Uiteindelijk kom je telkens terug bij dezelfde vragen:
- Waar zit onze échte groeiruimte?
- Welke klanten en prospects zijn het meest interessant (en waarom)?
- Waar stoppen we juist met investeren?
Market mapping is het startpunt om die vragen feitelijk te beantwoorden. Zodat je niet alleen op intuïtie of historische omzet stuurt, maar ook op duidelijk marktpotentieel.
Wat market mapping is
Market mapping is het proces waarbij je jouw speelveld zichtbaar en bestuurbaar maakt. Je brengt in kaart:
- Welke outlets relevant zijn voor jouw categorie, en
- Welke daarvan het meeste potentieel hebben.
Daarvoor gaan we een prioriteitenmodel bouwen. We gaan vaststellen welke criteria bepalend zijn voor relevantie en omzetpotentieel. En daarmee ga je voor je organisatie keuzes maken: waar zet je salescapaciteit, activatie en budget het eerst op in?
Als je eenmaal zo’n market map hebt gemaakt, kun je die later weer verfijnen naarmate je meer leert.
Nog een beetje vaag? We gaan het verderop in dit artikel praktisch voor je maken.
Waarom market mapping zo belangrijk is
Veel leveranciers hebben data, maar missen overzicht. Je ziet transacties, relaties en bestaande omzet, maar dat is niet hetzelfde als weten waar de markt nog open ligt.
Drie redenen waarom market mapping hier het verschil maakt:
- Omzet vertelt je waar je al wint, niet waar je kunt winnen
Je grootste klanten vandaag zijn vaak niet je grootste groeikansen voor morgen. We moeten dus (ook) op zoek naar groeikansen buiten de bestaande klantengroep. - Capaciteit is schaars, dus focus is een concurrentievoordeel
In een versnipperde markt is “overal een beetje” bijna altijd duur. En weinig effectief. Market mapping helpt je capaciteit te concentreren op plekken met aantoonbaar potentieel. - Het maakt interne discussies korter en beslissingen sneller
Zonder een gezamenlijk beeld van de markt gaat veel tijd naar meningen: sales ziet dit, marketing ziet dat, management wil snelheid. Met market mapping creëer je één gedeeld vertrekpunt om keuzes te onderbouwen.
Wat market mapping je concreet oplevert
Als market mapping goed staat, levert het drie concrete uitkomsten op die je kunt managen:
- Een helder beeld van je speelveld
Niet alleen “waar zitten we”, maar: waar zitten we níet, en welke kanalen/segmenten zijn commercieel relevant? - Inzicht in marktpotentieel (per kanaal, cluster en outlet)
Je krijgt zicht op welke typen outlets het meest interessant zijn voor jouw aanbod, en waar de grootste groei te halen valt. - Een prioriteitenlijst die je kunt verankeren in je organisatie
Het belangrijkste: je maakt het bruikbaar voor sturing. Niet als losse analyse, maar als een praktische indeling van outlets die bepaalt:
- Wie je actief bewerkt;
- Met welke intensiteit;
- En waar je op meet
Hoe market mapping werkt in de praktijk
Market mapping werkt het best als je het opbouwt vanuit wat je al zeker weet: je huidige klanten. Niet om in het verleden te blijven hangen, maar om patronen te vinden die je helpen voorspellen waar je volgende groei zit. In de praktijk werken we met twee stappen, elk met een eigen scoring.
Stap 1: classificeer je huidige klanten met een performance-rating
De eerste stap is bewust ‘nuchter’: je maakt je bestaande klantenbestand bestuurbaar door iedereen een performance rating te geven op basis van wat er nú gebeurt. Dit is geen voorspelling, maar een indeling op huidige realiteit. Omzet en winstgevendheid zijn meestal de criteria in zo’n performance rating.
Daarbij zul je wel vaak een proxy (een plaatsvervanger) nodig hebben, bijvoorbeeld als je wel het volume (de afzet) weet, maar niet het omzetbedrag. Hieronder gaan we daar nog wat dieper op in.
Omzet
Je zou je klanten kunnen indelen in een klantenpiramide, gebaseerd op het Pareto-principe. Je weet wel: 20% van je klanten maakt 80% van je omzet. Die belangrijkste 20% deel je in, in Hoog (top 1-5%) of Midden (volgende 15%). De rest zit in de omzetklasse Laag.
Soms weet je de omzet niet, maar houd je in CRM wel het aantal sku’s bij dat van jullie wordt betrokken. Dan kan dat mooi gelden als proxy (plaatsvervanger) voor omzet.
Winstgevendheid
Hopelijk kun je dit uitbreiden met winstgevendheid. Dat lukt vooral goed bij partijen die zelf ook uitleveren aan eindklanten. Wie levert via een groothandel, kan dat nauwelijks bepalen.
Ook hier kunnen proxy’s een goede rol spelen. Bijvoorbeeld door outlet rebates (bypasses, kickbacks) mee te nemen. Die verlagen de winstgevendheid. Of door te kijken naar de kosten die moeten worden gemaakt voor bepaalde klantgroepen, de cost to serve. Is er bijvoorbeeld veel inzet van verkoopbuitendienst nodig om de omzet ook werkelijk te realiseren? Dan drukt dat de winstgevendheid.
We zien ook wel dat life time value wordt meegenomen. Zo weet je misschien dat in bepaalde segmenten nauwelijks van product geswitcht wordt, terwijl dat in andere segmenten juist heel regelmatig gebeurt.
Je komt dan op dit model als voorbeeld:
Omzet | Winstgevendheid | Klanttypering |
Hoog | + | A |
Hoog | – | B |
Midden | + | B |
Midden | – | C |
Laag | + | C |
Laag | – | D |
Het belangrijkste is dat de rating uitlegbaar en consistent is, zodat teams er dezelfde taal voor gebruiken.
Stap 2: patronen vinden
Vervolgens zoek je patronen achter die rating: welke typen outlets, concepten of andere kenmerken zie je relatief vaak terug in A’s en B’s? En welke horen juist bij C’s en D’s? Daarvoor is meestal een goede analyse van je data nodig. Zo ontstaat een scherp beeld van wat nu werkt (en wat structureel minder werkt).
Als het goed is heb je nu een setje kenmerken van de eindklanten die je de meeste omzet en winst opleveren.
Het mooie is: Er zijn ook niet-klanten met diezelfde kenmerken. Dat zijn dus jouw meest interessante prospects. In de volgende stap gaan we dat gebruiken.
Stap 3: voeg een potentiescore toe
Nu voegen we de toekomstlaag toe: het omzet- en winstpotentieel. Je beoordeelt nu waar nog groeiruimte zit. Dat doe je bij outlets die je nog niet belevert, maar óók bij je bestaande klanten.
Je kunt het potentieel inschatten en scoren (bijvoorbeeld 1–5) op basis van factoren als omvang/volume-indicatie, fit met jouw aanbod en haalbaarheid. Daarbij gebruik je de kenmerken die je hebt gevonden in stap 2.
Ook hier geldt: liever transparant en bruikbaar dan perfect.
Het resultaat van de Market Mapping
De market mapping levert me dus een ABCD-indeling om van klanten in performance en een score (1-5) voor omzetpotentie van zowel klanten als prospects. Met die getallen kunnen we verder werken in onze Route-to-Market aanpak. Daarover meer in een volgende aflevering van deze artikelserie.
Tot slot
Market mapping is stap 1 in je route-to-market aanpak omdat dit het fundament is. Als je niet scherp hebt waar je markt zit en waar je grootste kansen liggen, dan worden de stappen daarna (kanaalkeuzes, activatie, sales execution) automatisch minder effectief.
In volgende blogs laten we zien hoe je je market mapping verrijkt met meer kanaalinzichten, zoals de bereikbaarheid van het potentieel, en hoe je alle inzichten vertaalt naar een concrete route-to-market strategie en uitvoering.
Voor nu geldt: als je focus wilt, begin dan bij Market Mapping.